ITIL para Inglês ver

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Hoje é mais raro. Mas ainda acontece. Planeja-se uma iniciativa para adoção de ITIL®, monta-se uma equipe, iniciam-se os trabalhos e alguém fala: “Este negócio de ITIL® é só para Inglês ver! Aqui na nossa empresa não funciona!”… E depois de escutar estas afirmações, se considerarmos os resultados obtidos por grande parte das empresas, acabamos ficando desconfiados se isto não seria verdade.

Como profissional com alguma experiência em iniciativas de adoção do ITIL®, eu posso afirmar que estes posicionamentos não são totalmente verdadeiros. E a palavra chave aqui é “totalmente”.

Como é de conhecimento de quase todos os profissionais que conhecem o ITIL®, sua origem é Britânica. A motivação inicial ainda está sob a névoa das lendas. Algumas dizem que está relacionada com a Guerra das Malvinas, outras dizem que tudo foi apenas uma idéia muito boa de uma equipe melhor ainda. Mas é certo que o ITIL® surgiu na terra do Rei Arthur, do Beckham e do Harry Potter. E como não podia deixar de ser, acabou trazendo o que a Inglaterra tem de bom e também o que tem de mau. Eu particularmente não sei dizer que existe de ruim na Inglaterra, e também não sei o que tem de bom além da Keira Knightley e da Guinness; mas sei que a Inglaterra e o Brasil são países bem diferentes.

Mas apenas saber que são diferentes não é o suficiente. Nós, profissionais que trabalhamos com gestão de TI, precisamos saber em que ponto estes países são diferentes e como isto impacta as iniciativas de adoção do ITIL®.  Em minha defesa como profissional, posso dizer que apesar de não saber quais são todas as diferenças eu sei quem sabe.

Em um post recente do meu blog particular eu indico um livro muito interessante para os profissionais que trabalham com ITIL®. O livro é do professor Geert Hofstede que entre 1967 e 1973 realizou uma pesquisa com empregados de 70 países da IBM. A partir desta pesquisa, ele desenvolveu um modelo de cultura organizacional dividido em cinco dimensões; que possibilita comparar como as pessoas de um país compreendem e respondem a diversas iniciativas gerenciais.

O modelo é direcionado às populações dos países. Não é um modelo para ser aplicado a diferentes organizações de um mesmo país. Ele busca diagnosticar quais valores e comportamentos uma população entende e aceita como normal. Um deles, a dimensão de distância hierárquica, por exemplo, busca demonstrar o quanto as pessoas percebem como é válida a distribuição desigual do poder. Em países com alta distância hierárquica um subordinado está menos propenso a questionar ou discutir as determinações de um superior. O subordinado interpreta que uma pessoa hierarquicamente superior é melhor ou mais capacitada simplesmente pela sua posição. Por outro lado, em países com baixa distância hierárquica, as pessoas acreditam que o poder não deve ser distribuído apenas pela posição no organograma. Elas consideram que outros fatores como capacitação, perfil, tempo de casa são também fonte de poder. São também mais propensas a questionar e discutir as ordens vindas de escalões superiores e acreditam que não existe nada de errado com esta atitude.

As outras dimensões são igualmente importantes na avaliação das culturas de diferentes países. A dimensão masculinidade, por exemplo, mede o quanto os valores masculinos são mais relevantes que os valores femininos na população de um país. E por valores masculinos devemos entender a competição e o confronto. Por outro lado devemos entender os valores femininos como a colaboração e a confraternização. Um país com alto índice de masculinidade não quer dizer que existem mais homens ou mulheres no mercado de trabalho. Quer dizer apenas que os homens e mulheres deste país ou região são mais direcionados à competição e ao confronto do que à colaboração e à confraternização.

Como é de se esperar, os índices apresentam valores diferentes para o Brasil e para a Inglaterra. Estes valores diferentes devem ser observados com cuidado pelos profissionais que buscam liderar iniciativas de adoção do ITIL®. Quais aspectos do framework dependem de um baixo índice de distância hierárquica? Quais iniciativas do ITIL® são baseadas em um índice alto ou baixo de masculinidade? Quais as outras dimensões do modelo do professor Hefstede devem ser consideradas? Quais adaptações ao framework são necessárias para ressaltar os pontos fortes da cultura Brasileira?

Quem sabe com estas preocupações nós que trabalhamos com ITIL® não façamos do framework também “um negócio para Brasileiro ver!” 🙂

2 Comentários


  1. Gustavo, uma coisa que me preocupa muito nas iniciativas de ITIL pelas empresas é a velocidade com que se empolgam e fazem questão de se alinhar em termos da “onda ITIL”, e ao mesmo tempo a velocidade com que a “febre” do ITIL perde o foco, o ritmo, a velocidade, a prioridade. Se estivéssemos falando das empresas e suas iniciativas isoladas, tudo bem (será mesmo ?), ou menos mal, mas na maioria esmagadora das vezes existem empresas de consultoria sérias que acabam comungando disso, até porque muitas vezes elas é que planataram a semente; e numa hora destas de perda de foco a empresa de consultoria amarga perdas no mínimo de moral, de incentivo, de estímulo. É muito estranha a cabeça do empresariado brasileiro sob este aspecto, Enfim …
    Rui Natal

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  2. Ola Rui,

    Acho que vc tocou em um ponto importante. E o problema, acredito, está em um equívoco nas contratações de consultorias. Muitas empresas usam as consultorias para desempenhar atividades que a priori são suas responsabilidades exclusivas. Elas consideram os consultores como parte dos seus times e se esquecem que as consultorias possuem seus próprios objetivos.

    Falei um pouco sobre isto no meu blog:

    http://gustavares.wordpress.com/2010/02/24/transferencia-de-responsabilidades/

    Quando puder dê uma passada por lá e veja se concorda com a minha opinião.

    Abraço,

    Gustavo

    Responder

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