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Contando histórias: Treinamento não, reunião de trabalho!

Gustavo Lens Minarelli
Escrito por Gustavo Lens Minarelli em 23 de outubro de 2012
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Foi em um certo ano, no início de minha carreira, que tive a oportunidade de treinar um time heterogêneo formado por profissionais da área de tecnologia da informação de uma empresa de serviços compartilhados de São Paulo. Distinta em experiência, a platéia era formada por profissionais diversificados e com uma única coisa em comum: todos eram profissionais da mesma empresa.

Na turma, era bem fácil distinguir o foco de atuação de cada um. Em um dos exercícios práticos, resolvi improvisar, testando a turma, dividindo-a em três grupos distintos: um formado pelos estagiários e novos colaboradores, o outro formado pelas equipes de infraestrutura e operações e outro formado exclusivamente pelos gerentes.

Observando o primeiro grupo (novos colaboradores) me impressionei com a facilidade que tive de convence-los a observar melhor os negócios da sua empresa buscando, como águias, oportunidades de gerar maior valor aos negócios de sua organização.

Já no primeiro dia (que normalmente possui conteúdo mais operacional), durante o cofee-brake, lembro deles me cercando para apresentar ou falar sobre oportunidades, uma postura muito valiosa, que mostra que não é tão dificil implantar uma visão de negócios na área de tecnologia, mesmo quando começamos pelos níveis mais “técnicos” da pirâmide.

No segundo dia, que normalmente possuia conteúdo mais tático, repeti o exercício. Foi interessante ver a mesma mobilização que consegui da equipe mais técnica, agora vindo das equipes de operações e infraestrutura. Tive oportunidade de tomar conhecimento de diversas idéias que poderiam ser usadas, que muito embora eles mesmos não soubessem, estavam alinhadíssimas com a necessidade do negócio daquela empresa, que tinha como um dos seus objetivos o crescimento da organização. Aquelas pessoas só não tinham tido ainda oportunidade de ajudar.

O terceiro e último dia era mais voltado aos processos táticos/estratégicos da famosa biblioteca de boas práticas de gerenciamento de serviços de TI (ITIL). Naquele dia, coloquei para turma um desafio: Perguntei a eles abertamente quais estratégias adotariam se fossem o CEO da empresa. No almoço, convidei o CIO para almoçar comigo e fiz uma análise entre o que eu ouvi dos três grupos e o que de fato era o entendimento do CIO sobre a estratégia da empresa. Percebi que 90% dos comentários coincidiam com o que o CIO e o seu CEO estava planejado para aquela organização.

Este improviso feito durante uma de minhas aulas, me deu a certeza de que não existe esta coisa de “TI não estar em sintonia com os negócios” ou que “falta profissionais capacitados tecnicamente no Brasil”. Não mesmo. Este pequeno exercício me mostrou que até mesmo das equipes mais iniciantes podem sair idéias que colaboram para que a estratégia das empresas se sustentem através dos serviços de tecnologia. Naquele dia, eu consegui comprovar ao CIO que o que faltava para aquela empresa, na verdade, era uma estrutura de governança e processos que facilitassem para aquele grupo de pessoas, deixar de colaborar apenas operacionalmente e se tornar lider dentro da estratégia da organização. A partir de então, também modifiquei uma outra coisa em meus treinamentos. Parei de usar o termo “alinhamento com os negócios” para usar outra definição, que representava melhor aquela situação: Integração com os negócios… (E isso bem antes da V3, diga-se de passagem).

Até hoje, em qualquer projeto de consultoria que inicio, recomendo aos meus clientes que considerem como fator crítico do resultado que querem atingir com os seus “projetos ITIL”, “projetos COBIT”, “projetos ISO”, “projetos SOX”, “projetos PPM”, etc… (como costumam chamar por aí), que iniciem com um boa reunião de todos os envolvidos, que funcione não só como treinamento, e não só como Kick-off do projeto, mas também como uma imersão das equipes na nova jornada que está por vir. Esta “reunião de trabalho” de longa duração, de cunho prático, deve ser conduzida por um facilitador, que tenha a capacidade de tornar o que era para ser “apenas um treinamento”, no inicio da transformação de sua organização.

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8 Replies to “Contando histórias: Treinamento não, reunião de trabalho!”

Eduardo Freire

Grande Mina,

Cara você chegou a conclusão que primeiro “retirei” de leituras e conversas na hora de escolher minha formação por ADM, e não “por TI”. Seu exemplo fica claro( e ja aconteceu comigo) e em turma de MBA de GP(muita gente de TI) ou em palestra sobre GP, Portfolio ou PPM falo muito dessa “balela” de alinhamento estrategico da TI. Tecnico é sempre e será MEIO da maioria da organizações, o que “TI” tem que entender é exatamente o que você explicitou e CIO. Na decomposição do PE da empresa tem essa iniciativa “XPTO” como “eu com TI” posso colaborar para atingirmos isso! O resto é muito alinhamento, trabalho e colaboração! Parabens pelo texto!
Abração,

@eduardofreire

Gustavo Lens Minarelli

Grande Eduardo, obrigado por participar!

Mais ou menos isso. Acho arriscado, para não dizer radical, assumir que técnico sempre seré meioi da maioria das organizações como você afirmou, e você me deu uma idéia para explorar um pouco mais este conceito de área meio e área fim.

Até entendo o que quer dizer, quando se refere a área de TI como área meio, mas eu evito misturar o conceito de área (estrutura) com o de processo de negócio (e seus resultados e serviços) e com função (técnica). São coisas distintas.

Não curto muito os carimbos que utilizamos técnico vs negócio, pois é o tipo de classificação que não serve mais nos dias de hoje e surte o efeito contrário ao que a organização deve buscar, que é a integração de TI e seu serviço como parte da transação de negócio e muitas vezes como utilidade e garantia do serviço comprado pelos clientes do negócio (utilizando os termos usados na Gestão de Serviços).

O exemplo mais claro é a Amazon. É só comparar a forma com que a Amazon enxerga a tecnologia, apesar de seu negócio continuar sendo conteúdo com a forma que as editoras brasileiras fazem a mesma coisa. Na Amazon, TI é parte do negócio, nas tupiniquins, ainda é meio para o negócio. Mas isso fica para outro post. Abraços!

Eduardo Freire

Macho,

Nao estou “carimbando” setores ou pessoas! Mas TI é meio, só não em bancos, Amazon etc! Mas na MAIORIA(=quantidade de organizações) é sim! Mas tenho cuidado para não misturar o que esta raciocinando, com o meu! Meu é foco é gestão de empresa não interessando qual seu negócio, onde TI é mais um setor que vai “brigar com os outros” e por isso ser meio(apoio)! Na sua abordagem, seria vendo de TI para empresas, na minha é sempre a empresa para TI. Não existe certo, mas existem abordagens diferentes!
Abração,

Eduardo Freire

Gustavo Lens Minarelli

Eduardo, Mano! Isso realmente vale uma análise mais profunda e abordar o tema aqui nos comentários seria de menos enriquecimento do que parar alguns dias para elaborar um artigo só sobre isso! Mas em síntese, a falta de mecanismos que coloquem a TI como assunto da Gestão e Governança empresarial gera a visão distorcida da importância e participação da área de tecnologia na cadeia de valor do negócio. Nesta perspectiva, existem empresas onde TI é claramente detectado como parte do produto ou serviço final do negócio e existem outras em que ele não é. Ser parte do produto final ou serviço do negócio é o mesmo que dizer que o uso de tecnologia adiciona utilidades e garantias a estes produtos e serviços que são valorizados pelos clientes finais da empresa. Esta abordagem é chamada de “fora para dentro” ou “da empresa para TI” ou “outside-in”. A abordagem “de dentro para fora” ou “inside-out” ou da “TI para empresa” é normalmente baseada no aproveitamento do que já deu certo para os outros e que a empresa acha que poderá dar certo para ela. Para adicionar valor ao negócio através dos serviços de TI é importante que se enxergue e gerencie o valor da TI dentro da cadeia de valor da empresa, em uma abordagem “outiside-in”. Para isso, tanto a área de tecnologia quanto as outras áreas da organização (TI, RH, FINANCEIRO, JURIDICO, ADMINISTRATIVO, etc..) devem estar capacitadas por processos, indicadores, ferramentas e habilidades para atingir e executar esta visão. Bom.. você está certo: são poucas as empresas que conseguem fazer isso”. As que conseguem são casos de sucesso e líderes, como a Amazon. As que não conseguem, seguem tendências e gastam mais e ganham menos do que poderiam. Grande abraço “cabra”.

Janio Quadros

Olá Gustavo. Mais uma vez, com visão lúcida, clareza de texto corrido e fácil de entender, você demonstra como fazer a integração entre TI e Negócio. Mas aí me vem na mente sempre a mesma pergunta: TI e Negócio estão sempre desalinhados? Imagino que não. Seu texto já responde a minha pergunta. Um abraço e continue mudando o mundo de TI para melhor com mais textos assim.

Gustavo Lens Minarelli

Caro Jânio, muito obrigado. Você pegou bem o espirito da coisa. Obrigado por participar!

Anderson Marcelino

Na minha opinião, a TI é uma área de négocio eficaz e eficiente, capaz de trazer ROI para os negócios da empresa. É uma área em que a equipe sempre forneceu suporte para as áreas de negócios das empresas.

Graças a TI áreas inteiras de empresas se tornaram ágeis, com maior mobilidade, maior assertividade nas tomadas de decisões.

Eu vejo, particularmente, com o passar dos anos e contato com amigos CIO, CEO, Diretores e Gerentes das áreas de Negócios e de TI, que o que falta é inovação para essa integração, tão bem colocada pelo Gustavo, as vezes não reparada pelas áreas de negócio, como bem lembrado pelo Jânio Quadros.

Percebo um ataque em massa das mídias eletrônicas em cima da figura do CIO, como no passado já foi em cima do CEO e do CFO, na época do SOX e diversos escândalos.

Vejo que falta maturidade e inovação na maneira de fazer esta integração entre as áreas.

Ainda temos empresas e profissionais com a visão de “cada um” no seu quadrado e isso que esta acabando, cada dia mais, com a figura da TI e sua importância no mercado global.

Acredito que nós, profissionais de TI, precisamos analisar e evoluir na estratégia de integração com os objetivos de cada área de negócio visando o foco no ROI em comum, bem como acompanhar a tendência dos nosso clientes/usuários que, não mais escravos da Ti, estão na era da Revolução da Informação e já fazem parte da Consumerização.

Se duvidar tem cliente/usuário mais atualizado tecnologicamente do que área de TI da própria empresa.

Este é o meu ponto de vista e espero ter contribuído com o ITSM na Prática.

Abraços e sucesso a todos | Anderson Marcelino Pereira

Gustavo Lens Minarelli

Caro Anderson, sempre bem enfático na questão do retorno sobre o investimento. Gostei da sua percepção sobre o histórico do desenvolvimento da área, e com lucidez, você percebeu que IT é a bola da vez. Não porquê exista uma perseguição, mas por conta da situação atual do mercado, que novamente está voltado para a redução de custos, mas depois de já ter passado por vários enxugamentos no passado, não tem mais para onde correr. A TI é a bola da vez e como coloquei em outro artigo (do quitandeiro) existem duas formas dela lidar com esta situação, cortando orçamento, recursos e qualidade, impactando no negócio e, mas, escapando temporariamente da crítica por ser um centro custoso para a organização, ou mudando o foco, aumentando o fornecimento de recursos e serviços de qualidade para a organização, se tornando uma área eficiente, fazendo mais, no lugar e para o lugar certo. Ver: http://www.itsmnapratica.com.br/reduzindo-os-custos-mas-aumentando-o-consumo-de-recursos-e-possivel/

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Rene A. Chiari Tecnologia da Informação ME / ITSM na Prática.

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