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OBS: Este artigo é um extrato de outro artigo, sobre Portfólio para redução de custos em TI, mais longo, publicado, também, aqui no ITSM NA PRÁTICA.  Achei que tinha relevância suficiente para ser destacado em contexto separado.

Minha avó gostava muito de costurar longos cachecóis de tricô para presentear à mim e meus irmãos. Andava, sempre, com uma caixa de sapato no colo. Dela, saiam, pelos buracos, várias pontas de fios de lã, cada uma de uma cor diferente. Certa vez, eu tive a idéia de pegar um metro de fio preto para amarrar meus sapatos na canela, imitando os jogadores de futebol. Juntando a pouca prática e desconhecimento de como aquela caixa e seu emaranhado de fios funcionavam, minha curiosidade de ver o que estava lá dentro e um pequeno TOC pela organização, abri a caixa e comecei a tentar separar, sem sucesso, um novelo do outro.

Quando vi aquela caixa toda bagunçada desviei meus esforços para tentar organizar a bagunça que eu imaginava existir e me esqueci de meu objetivo inicial – pegar um metro de fio preto. Eu não sabia, mas eu estava recebendo a minha primeira lição (e esporro) de negócios: Não importa o que está dentro da caixa ou como está a sua organização, o que importa é que você tenha meios para obter algum resultado do que está lá.

Inteligente, minha avó sabia que era impossível e desnecessário deixar os fios organizados dentro da caixa (conforme nos avisa a lei de Murphy) e desenvolveu uma técnica para que pudesse pegar rapidamente a cor que precisava, sem perder tempo em tentar organizar toda a bagunça de fio que se formava dentro da caixa.

Alguém mais estudado na teoria de gerenciamento de serviços de TI irá me perguntar: Como descobrir a capacidade de produção da caixa,  sem ter visão clara do tamanho do novelo que continua lá dentro?

A minha avó tinha uma resposta fácil. Outro dia, com acesso a sua agenda de anotações, notei que a cada semana ela anotava a quantidade de alguma coisa que ela tinha produzido com uma determinada cor. Não sei se eram pontos de tricô, centímetros, metros, etc… mas o que ela fazia neste caderno era controlar a produtividade daquela caixa cheia de novelos de lã. Ela sabia que o novelo mais utilizado precisaria ser reposto depois da métrica dela atingir um determinado número (ainda estou tentando descobrir que métrica é essa).

A sabedoria de minha avó pode ser utilizada pelos Gestores de TI para projetar a racionalização de seus datacenters. Enxergando o Datacenter como uma caixa fechada, o Gestor de TI pode começar identificando, para os negócios, (tenho certeza que para si e sua equipe ele já possui estas informações) quais os recursos tecnológicos existem lá dentro, que serviços e que resultado de negócio, eles são capazes de entregar com a estrutura que esta sendo utilizada. Se estiver fazendo mais cachecóis pretos e menos cachecóis vermelhos, será fácil perceber que a compra de fios vermelhos pode ser feita em menor quantidade e a reposição do seu estoque poderá ser feita em menor periodicidade.

Sendo mais claro: Em uma análise rápida no seu catálogo de serviços e em um CMDB (Banco de Dados de Configurações) desenvolvido sem a necessidade de informações muito detalhadas sobre os ativos de TI, o Gestor de Infraestrutura e Operações (ou similares) perceberá, com facilidade, que existem algumas máquinas com mais ociosidade de uso do que outras, outras que auxiliam mais na produtividade dos negócios do que umas, outras tantas que são verdadeiros gargalos e são oportunidades de redução de custos no próprio processo de negócio, etc…  Assim, ele irá aproveitar melhor as oportunidades de racionalização de sua infraestrutura. O simples ato de desligar máquinas que não estão sendo utilizadas, abandonar determinados serviços, realocar recursos para serviços mais produtivos ou aproveitar recursos de outras máquinas que estejam sendo utilizadas pela metade, já reduz significativamente os custos de manutenção e suporte, de quebra, reduzindo custos com o consumo de energia elétrica.

Em novembro do ano passado (2012), escrevi um artigo aqui no ITSM na Prática, com minhas principais notas a respeito de um webinar organizado pelo Gartner, tratando do tema “Redução de Custos em Infrastructure & Operations (Infraestrutura e Operações) como uma das metas das organizações para os próximos 3 anos”.

Segundo minhas anotações, dois dos pontos que mais ajudam nesta estratégia são: investimentos nas salas de computadores,  datacenters, CPDs e afins; e,  virtualização com racionalização de servidores. Como relatei, os dois pontos somam 12% de potencial de redução de custos. O índice é maior que os 10% proporcionados por investimentos na rede de tecnologia e telecomunicações e se torna ainda mais interessante quando, com conhecimento, percebemos que estas duas iniciativas, em conjunto com a revisão da rede de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações), ajudam a obter bons resultados nas outras iniciativas do Ranking.

Nosso Ranking ficou assim:

  • 1º lugar em potencial de redução de custos: melhorias e modificações na arquitetura de datacenters, virtualização e racionalização de servidores (12%);
  • 2º lugar em potencial de redução de custos: melhorias e modificações nas redes de tecnologia e telecomunicações (10%);
  • 3º lugar em potencial de redução de custos: novas tendências no uso de serviços de computação, com estratégias de BYOD, cloud-computing, outsoursing, etc… (4%);
  • 4º lugar: lidar melhor com a quantidade e crescimento de dados armazenados (3%);
  • 5º:  Melhorar o desempenho das centrais de serviço (3%);
  • 6º:  Eficiência energética (2%).
 

Propus-me a escrever, durante 2013, artigos que abordassem, na prática, este portfólio de projetos de redução de custos de TI, com iniciativas que tivessem resultados em todos os 7 pontos elencados pelo Gartner.

Aqui estou! Começarei pela redução de custos através do desenvolvimento de melhorias e modificações na arquitetura dos datacenters e servidores,  consolidando um corte de 12% no orçamento de Infraestrutura e Operações. De quebra, estes dois projetos ajudam em todos os outros itens do Ranking.

Não é novo, mas não custa lembrar: O CIO vive hoje um paradigma cruel. Ao mesmo tempo que, os serviços de tecnologia da informação comprovam ser críticos para o sucesso dos negócios, com demandas permanentemente em crescimento, os gestores de TI são cobrados, assim como, o restante da organização, pela redução dos custos da entrega de seus serviços. Como a produtividade do negócio depende, e muito, da estabilidade com que o departamento de TI entrega seus serviços, e velocidade com que qualquer instabilidade é corrigida, consuma-se, aí, o paradigma entre o aumento da demanda por serviços de TI e a necessidade de redução de seus custos.

Já falei, em outro artigo, que uma das coisas que o CIO pode fazer é mudar o foco do negócio sobre as despesas de TI. Este pode se posicionar como parceiro dos negócios, ao demonstrar a queda nos custos de TI, por transação de negócio, e explorar melhor o aumento no valor que os investimentos em implantação e manutenção que certas soluções tecnológicas trazer para sua empresa.

Planejando o Portfólio

Antes de seguir riscando contratos, listas de funcionários, atividades e empreendimentos previstos para o período, vamos parar e pensar:

Compreender a participação de TI no faturamento (e não apenas no orçamento da empresa) é a primeira coisa a fazer. Isso auxilia a definir onde a redução dos custos de TI são viáveis, sem que existam riscos para os resultados empresariais. Obviamente, a participação de TI nestes resultados irá oscilar de acordo com o segmento de sua empresa.

Em alguns segmentos de mercado, como o financeiro, TI tem mais participação na receita da empresa do que em outros, como as indústrias automobilísticas. Em leituras recentes, encontrei estudos que pontuam as soluções de TI como participantes de cerca de 7% das receitas para o primeiro segmento, e cerca de 3% para o segundo segmento. A participação de TI na receita de empresas que vendem serviços de tecnologia é, naturalmente, ainda maior. Infelizmente, não anotei a fonte dos números acima, mas, é fácil coletar valores semelhantes com uma simples procura na internet. Os valores vêm de minha memória, mas, servem para ilustrar, como vale (de valor) a pena parar para fazer alguns cálculos e identificar, quanto, efetivamente, é a participação de TI na receita de sua empresa.

A pergunta que deve estar sendo feita por você neste momento é: “Como fazer isso?”

O datacenter, a sala de computadores ou o antigo CPD (Centro de Processamento de Dados), são excelentes ambientes para começar. Os projetos de TI nas últimas décadas, após o bug do milênio, foram marcados pelo aumento da capacidade de processamento de servidores de pequeno porte, aquisição ou desenvolvimento de múltiplos sistemas e aplicativos para servidores de tecnologia Intel e RISC. A melhor relação custo/benefício, em muitos casos, não incluiu os custos de manutenção e suporte de uma estrutura customizada para obtenção deste “maior benefício”. Tecnologias (e não soluções) foram escolhidas a partir do critério de menor preço e maior quantidade de funcionalidades especificadas e não pelo menor custo e proximidade com as necessidades do negócio.  Deixo para o leitor pesquisar (ou aguardar próximo artigo) sobre a diferença entre preço de tecnologia e custos das soluções.

Hoje, o resultado deste processo pode ser notado nos datacenters lotados, nas equipes de tecnologia (de casa ou terceirizadas) com múltiplas e caras especialidades. Na ponta, estão, a queda da qualidade e confiabilidade dos serviços de TI e dos negócios de diversas empresas, com repetidas falhas de operação e suporte, e a dificuldade de implantação de uma estratégia de continuidade de negócios com investimentos fáceis de justificar.

Não há SLA que resolva…

Minha avó gostava muito de costurar longos cachecóis de tricô para presentear à mim e meus irmãos. Andava, sempre,com uma caixa de sapato no colo. Dela, saiam, pelos buracos, várias pontas de fios de lã, cada uma de uma cor diferente. Certa vez, eu tive a idéia de pegar um metro de fio preto para amarrar meus sapatos na canela, imitando os jogadores de futebol. Juntando a pouca prática e desconhecimento de como aquela caixa e seu emaranhado de fios funcionavam, minha curiosidade de ver o que estava lá dentro e um pequeno TOC pela organização, abri a caixa e comecei a tentar separar, sem sucesso, um novelo do outro. 

Quando vi aquela caixa, toda bagunçada, desviei meus esforços para tentar organizar a bagunça que eu imaginava existir e me esqueci de meu objetivo inicial – pegar um metro de fio preto. Eu não sabia, mas eu estava recebendo a minha primeira lição (e esporro) de negócios: Não importa o que está dentro da caixa ou como está a sua organização, o que importa é que você tenha meios para obter algum resultado do que está lá.

Inteligente, minha avó sabia que era impossível e desnecessário deixar os fios organizados dentro da caixa (conforme nos avisa a lei de Murphy) e desenvolveu uma técnica para que pudesse pegar rapidamente a cor que precisava, sem perder tempo em tentar organizar toda a bagunça de fio que se formava dentro da caixa.

Alguém mais estudado na teoria de gerenciamento de serviços de TI irá me perguntar: Como descobrir a capacidade de produção da caixa,  sem ter visão clara do tamanho do novelo que continua lá dentro?

A minha avó tinha uma resposta fácil. Outro dia, com acesso a sua agenda de anotações, notei que a cada semana ela anotava a quantidade de alguma coisa que ela tinha produzido com uma determinada cor. Não sei se eram pontos de tricô, centímetros, metros, etc… mas o que ela fazia neste caderno era controlar a produtividade daquela caixa cheia de novelos de lã. Ela sabia que o novelo mais utilizado precisaria ser reposto depois da métrica dela atingir um determinado número (ainda estou tentando descobrir que métrica é essa).

A sabedoria de minha avó pode ser utilizada pelos Gestores de TI para projetar a racionalização de seus datacenters. Enxergando o datacenter como uma caixa fechada, o Gestor de TI pode começar identificando, para os negócios (tenho certeza que para si e sua equipe, ele já possui estas informações), quais os recursos tecnológicos existem lá dentro, quais serviços e resultado de negócio eles são capazes de entregar com a estrutura utilizada. Se estiver fazendo mais cachecóis pretos e menos cachecóis vermelhos, será fácil perceber que a compra de fios vermelhos pode ser feita em menor quantidade e a reposição do seu estoque poderá ser feita em menor periodicidade.

Sendo mais claro: em uma análise rápida no seu catálogo de serviços e em um CMDB / BDCG (Banco de Dados de Gerenciamento de Configurações) desenvolvido sem a necessidade de informações muito detalhadas sobre os ativos de TI, o Gestor de Infraestrutura e Operações (ou similares) perceberá, com facilidade, que existem algumas máquinas com mais ociosidade de uso do que outras, outras que auxiliam mais na produtividade dos negócios do que umas, outras tantas que são verdadeiros gargalos e são oportunidades de redução de custos no próprio processo de negócio, etc…  Assim, ele irá aproveitar melhor as oportunidades de racionalização de sua infraestrutura. O simples ato de desligar máquinas que não estão sendo utilizadas, abandonar determinados serviços, realocar recursos para serviços mais produtivos, ou, aproveitar recursos de outras máquinas que estejam sendo utilizadas pela metade, já reduz, significativamente, os custos de manutenção e suporte. De quebra, reduz custos com o consumo de energia elétrica.

Elaborando o projeto

Em um projeto mais elaborado, através da consolidação e virtualização de servidores (utilização de uma máquina física com diversas máquinas virtuais, uma para cada servidor) a organização pode, não só aumentar a segurança dos serviços, já que os servidores permanecem virtualmente isolados um do outro, como também, aumentar a taxa de utilização do recurso de infraestrutura. Reduz os custos de operação e administração de TI e o espaço físico utilizado. Como ambientes virtualizados também proporcionam maior flexibilidade quando é necessário fazer alguma alteração em sua configuração, o resultando é um menor custo unitário das transações de negócio, sem prejudicar a crescente demanda por recursos e novos serviços de tecnologia.

A consolidação e virtualização dos servidores  tem, também, como resultado, a diminuição do espaço físico utilizado nos datacenters, o que, em conjunto com outras medidas (como aumento em um ou dois graus da temperatura do ar condicionado, aproveitamento do ar externo para refrigeração do ambiente, utilização de tecnologia de monitoramento e gestão automatizada de consumo de energia dos servidores e execução de determinadas rotinas em horários de menor tarifa), pode vir a reduzir ainda mais o consumo de recursos para os serviços de tecnologia, além de abrir espaço para que outras salas de computação possam ser alocadas, centralmente, em um local principal, reduzindo ainda mais os custos dos serviços de TI.

Redução de perdas

Volto, agora, para o início do artigo, quando trouxe ao leitor do portal ITSM NA PRATICA a relação existente entre os custos de TI e a receita de negócio. Seja para as empresas automobilísticas, ou para os bancos, a descontinuidade de determinados serviços de TI causam perdas de receita significativas para o negócio.

A consolidação e virtualização de servidores, permite que a organização utilize parte da economia obtida no processo para reduzir suas perdas, implantando estratégias de Gestão de Continuidade dos Negócios no escopo dos serviços de tecnologia.

Justificar este investimento, sem o acompanhamento de iniciativas de redução de custos, mesmo pautado no objetivo de reduzir perdas para o negócio, é difícil. Por mais que saibamos, na teoria, que o desastre, uma hora vem, a prática mostra que um investimento sério em precaução dos impactos de certos desastres para o negócio é muito difícil de ser justificado, principalmente, em organizações que já estão acostumadas com o improviso na hora de responder a eles.  A experiência mostra que ao alocar este investimento dentro de um portfólio de projetos, pautado por um bom business case, a partir de uma Análise de Impacto nos Negócios bem feita, fica muito mais fácil ao CIO obter recursos para mais este projeto. Além disso, com o ambiente novo, ficará muito mais fácil, e barato, implantar a estratégia de contingência escolhida.

Se a escolha da estratégia a ser adotada levar, corretamente, em consideração, todos os seus custos, comparando-os aos resultados da Análise de Impacto dos negócios, será fácil comprovar que mesmo mantendo uma estrutura ociosa, caso não ocorram desastres, os custos de I&O não serão significativamente diferentes e, que caso incidente de magnitude e probabilidade imprevisível ocorra, as perdas de receita e os custos da resposta ao incidente, para os negócios, serão mínimas.

Não é fácil, como o descrito em uma publicação de blog. Demonstrar a importância e os benefícios de todos estes investimentos exige persistência e determinadas habilidades que nem todo profissional de TI tem. A impressão inicial é que existem muitos custos envolvidos na execução destes projeto, que anulariam qualquer redução proporcionada por eles. Contudo, não pode passar despercebido ao leitor do ITSM NA PRÁTICA, que, mesmo que seja necessário o apoio de especialistas externos para desenvolver os estudos iniciais, nas análises de impacto nos negócios e no desenvolvimento do business case, obtendo aprovação orçamentaria, o retorno ainda é alto. A informação assinada pelo Gartner, de que ao final da implantação de todo o portfólio, haverá a redução de mais de 30% dos custos de TI, já é um bom argumento para justificar o trabalho, com especialistas que ajudarão a planejar, estudar alternativas e aprovar os investimentos sugeridos.

Concluindo

Para finalizar, elenco abaixo os pontos positivos de uma estratégia de redução de custos que tenha como foco a virtualização e consolidação de servidores:

  • O uso de máquinas virtuais, facilita a definição do melhor ambiente para executar cada um dos serviços de TI, com seus diferentes requerimentos de segurança, desempenho. Facilita, ainda, a distribuição de ferramentas e sistemas conforme a necessidade de cada serviço;
  • Como não há limite físico, é fácil e natural, ao administrador da tecnologia, destinar uma máquina virtual para cada serviço, isolando-os entre si. Nessa situação, vulnerabilidades características de um determinado serviço não se estendem para os outros. O resultado será maior confiança e disponibilidade dos serviços e, consequente redução de perdas para o negócio. Uma análise de risco e impacto possibilita quantificar, ou ao menos, qualificar estas perdas;
  • Redução dos custos, pela consolidação de pequenos servidores em outros mais poderosos, em mais de 30%, conforme estudos do Gartner;
  • Maior flexibilidade e agilidade de resposta ao aumento da demanda do negócio, através de ferramentas automatizadas ou manobras manuais;
  • Aproveitamento das aplicações legadas, sem necessidade de grandes investimentos na alteração das configurações existentes, mantendo os sistemas operacionais e aplicações antigas, executados nos servidores virtuais;
  • Redução dos custos na manutenção de soluções legadas: os benefícios acima são ainda mais fáceis de comprovar em organizações que possuem muitos sistemas customizados, adaptados ou feitos internamente, em seu legado. Com a virtualização, é possível executar as mesmas aplicações em máquinas mais novas e potentes, com custos de manutenção mais baixos e maior confiabilidade.

 

Quando coloquei como objetivo para minha carreira ajudar as empresas a encontrar soluções para seu negócio utilizando tecnologia, eu era magrinho, alto, cabeludo (isso é mentira… só para tornar o texto mais interessante) e adorava resolver desafios lógicos (essa parte é verdade) como criar um script para indicar quando o sistema esta fora do ar, automatizar o processo de limpeza dos discos, “pingar” periodicamente um determinado servidor para identificar quando a rede estava fora do ar (não o serviço – descobri a duras penas o real conceito de disponibilidade) e enviar um e-mail automático para os grandes gurus, administradores de banco de dados, sistemas operacionais, mainframes, correio, web, sistemas de negócio…

Passaram 10 anos, muita água rolou por baixo da ponte que separa TI dos negócios e a cordinha frágil entre as duas áreas ganhou um pouco de corpo, deixou de ser feita de cipós para ser trançada em aço, mas continua sendo um único fio ligando um lado ao outro, pelo qual quem ousa caminhar (em ambos os sentidos, seja do TI para o negócio, seja do negócio para TI) precisa de muito equilíbrio, força de vontade e destreza para evitar cair no abismo que existe entre o vasto conhecimento teórico colecionado e disponibilizado nas mais diversas fontes, de postagens em blogs da internet, até livros centenários de administração de empresas e aquelas bibliotecas que todo mundo gosta e quer implementar: As boas práticas.

Ok, gosto de divagar um pouco…. Mas longe de ser uma tentativa de mostrar que eu sou uma pessoa tão comum quanto o estudante que acabou de sair da faculdade ou o administrador de sistemas que acaba de ser promovido à função, na verdade, os dois primeiros parágrafos acima são para mostrar que existe muito mais entre TI e os negócios do que ferramentas e sistemas. Se você recebeu este desafio, agora (implementar ferramentas de monitoramento, service desk, gerenciamento de projetos, um CMDB, etc…), persista e continue lendo. Aliás, esta será uma das tantas vezes que sua persistência será testada em sua carreira. Parabéns, você acaba de receber a função de agente de mudança.

Quem chegou a este artigo procurando no Google pela frase: Ferramentas para Implementação de ITIL, deve ter abandonado o artigo há 5 minutos, mas se você continuou é porque busca a mesma coisa que eu buscava no início de minha carreira, quando os primeiros desafios “bit-bytes” começavam a aparecer na minha vida: Crescimento profissional explorando as oportunidades de melhoria no desempenho da organização para a qual você trabalha.

Parabéns! Passou pelo meu teste… proposital… você serve para a função!

Nos últimos 10 anos estive trabalhando em empresas líderes de consultoria no setor de alta tecnologia e gestão empresarial, uma delas, verde e amarela, cujo software de gestão avança e se consolida cada vez mais no mercado global tendo recebido alguns prêmios e citações internacionais por institutos como Gartner, Forrester e ISACA e tenho orgulho de ter colaborado como um dos líderes na sua idealização… Passei por 4 das maiores empresas de consultoria do Mundo, em atividade para mais de 20 das 500 maiores empresas do Brasil tomando como fonte o anuário da Revista Exame.

A pergunta que lhe trouxe a este artigo é muito pertinente e me remete a um e-mail que passei a muito tempo para uma lista de discussões. Com uma simples busca na web consegui acha-lo (sim, a máquina do tempo já foi inventada e se chama Big-data )…

Então, voltando para mais de 7 anos atrás, quando fui perguntado qual era a melhor ferramenta disponível no mercado para implementação de uma central de serviços,minha resposta continua a mesma: Antes de escolher sua ferramenta, construa o hábito.

Falando da minha experiência no desenvolvimento de uma solução de ponta no mercado de gestão corporativa, na minha opinião, o que tornou a solução (Enfase na palavra SOLUÇÃO) uma das melhores soluções de IT GRC Management, segundo o Gartner, Forrester, ISACA e muitas outras citações, foi a sua idealização baseada nos hábitos de cada um dos clientes que a utilizavam em seus projetos e disposição da empresa em mante-la adaptável aos mais diversos cenários.

Claro, uma ferramenta muitas vezes ajuda a construir este hábito e a automatização é fator crítico de sucesso para implementações onde um grande número de pessoas, processos, informações e indicadores diferentes precisam ser integrados e consolidados, atualizados quase que instantaneamente para que mais de um gerente tome suas decisões… Mas antes de responder sua pergunta (Qual ferramenta usar?), precisamos saber que a mesma complexidade que lhe levou a “apelar” para uma ferramenta como salvadora dos seus resultados pode levar ao desperdício de investimento se você não compreender quais são estas complexidades, resultados que você quer obter, e as suas reais necessidades.

Refaça a sua pergunta e passe a procurar outra coisa. Você não precisa de ferramenta, você precisa de SOLUÇÃO dos problemas do seu negócio causados por ineficiência nas atividades da área de tecnologia e escolhas erradas da organização sobre suas prioridades quando o assunto é tecnologia da informação.

Saiba que a resposta para a sua pergunta deve ir muito além do que a procura por funcionalidades técnicas, especificações tecnológicas, formulários e bancos de dados.

Com pequenas edições, transcrevo o e-mail que escrevi naquela ocasião:

From: Gustavo Lens Minarelli
Cc: itsm_br@yahoogroups.com
Sent: Monday, April 18, 2005 4:01 PM
Subject: Re: [itsm_br] Service Desk – Free Software

Gostaria de opinar sobre a escolha de uma ferramenta, quando
falamos de ITIL, colocando a você um exemplo fora da dimensão tecnológica,
evitando assim confusões com o que é o melhor para o TI.

Direcionando para a visão dos negócios, gosto de exemplificar com a história do
consumidor que vai a loja de construção em busca de uma furadeira.
A furadeira por si só é simples de ser comprada, mas a questão maior que deve
ser levada em conta, é porque ele precisa da furadeira?

O que ele busca? Um buraco de “XX” milímetros?

Pesquisando os detalhes, descobrimos que no dia anterior ele havia comprado um
quadro, e precisava pendura-lo na parede.

Na loja, ele se depara com as seguintes opções.

a) a furadeira, que ele tinha em mente comprar: A furadeira é uma
HIPERFURADEIRA 5000, certificada pelo orgão competente.
b) uma mini-furadeira, 3 x menor e mais leve que a HIPERFURADEIRA 5000, mas sem
certificação.
c) um prego e um martelo
d) pasmem, uma fita dupla face.

O cliente comprou a HIPERFURADEIRA 5000, mas a fita dupla face resolveria seu
problema, e independente de sua destreza, com muito melhor acabamento.

O que quero dizer com este história, é que na realidade, o que precisa ser
levado em conta na hora de escolher sua ferramenta, é suas real necessidade,
dependendo do caso, uma planilha pode servir muito mais que um software
pronto de mercado.

Não desmereço aqui nenhum dos softwares existentes, e tenho minhas
preferencias quanto a eles.

Mas na minha opinião, o que mais importa é o desenho do processo certo, e o
levantamento certo de suas necessidades. Um diagnóstico, planejamento, design,
aplicação e controle bem feito, de preferencia por alguém de fora da
organização, é muito mais importante do que a escolha do software em si.

Antes de escolher uma ferramenta, responda a esta pergunta. Quem, faz o que, para
que?

Fico por aqui e prometo que volto a abordar este tema novamente, aprofundando-o em outros artigos.

Um grande abraço! E fica o recado de sempre: seja um agente de mudança!

  1. Amigo Guga, parabéns por mais um artigo, apenas por compartilhamento de conhecimentos gerais, eu lí um artigo que dizia que a nomenclatura Big Four nos dias de hoje seria a Apple, Facebook, Amazon, e Google; no lugar das grandes consultorias/auditorias PwC, Deloitte, KMPG e Ernst Young.
    Mas voltando ao comentário sobre seu artigo eu resumo que competência + mudança cultural nas companhias com foco nas necessidades dos negócios essa é a melhor ferramenta que se adapta a qualquer ambiente.

  2. Grande Anderson, vou comentar primeiro sobre o tripé mensionado por você. Primeiramente, é bom te-lo aqui novamente! Sobre o tripé: competência, mudança cultural e foco nas necessidades de negócio, é isso mesmo.

    Competência é saber o que fazer e como fazer e porque fazer, habilidade está no saber executar e necessidades de negócio criam o desejo por mudar. Em os 7 Hábitos das Pessoas altamente eficazes Stephen Covey definiu o hábito como sendo resultante da intersecção de conhecimento, habilidade e desejo. Horas bolas… Covey falava dos hábitos determinantes do sucesso pessoal e veja só.. não estão em consonância com o sucesso empresarial? Boa sorte!

  3. Ok… Preferi separar para tornar mais facil a leitura. O meu segundo comentário vai para a questão que levantou sobre a aplicabilidade do termo Big4 na atualidade: É importante compreender o contexto ao qual o termo se aplica. Big4 se refere a qualquer grupo grande de 4 empresas. Você deve ter se referido às 4 grandes empresas mais influentes no mundo e a algum artigo que se baseou no uso do termo para definir as 4 empresas mais influentes na industria de tecnologia.
    //
    Deve-se, entretanto, ter cudado para não confundir as 4 empresas mais influentes no mundo com as 4 empresas de serviços profissionais de maior faturamento, as 4 grandes empresas de auditoria e por ai vai. Na boa matemática, ou no bom portugês, como preferir, quando denominamos que comemos 1/8, devemos nominar 1/8 de que nós comemos. “Ontem eu comi 3/8 de uma pizza”.
    //
    Um grande abraço! Gustavo Minarelli

  4. Amigo Guga boa dica de livro para leitura, ganhei este livro de um amigo Wanderley Vieira hoje na SKY.
    Sobre a BIG 4, me desculpe se entendeucomo uma afronta ao seu texto, não foi este intuíto.
    Fiz menção ao mesmo por ter lido em um artigo de TI e achei que as 4 empresas de Tecnologia tinham tirado a nomenclatura das empresas de serviços de consultorias/auditorias.

    Confesso que não sabia do uso Big Four por área de atuação, achei na minha humildade que era uma posição dada pelas 4 maiores empresas por $ e no sentindo da matéria achei que as 4 de tecnologias teriam tomado o posto das 4 de serviços.

    Forte abraço amigo Guga e obrigado pela explanação.

  5. samia

    Guga, parabéns por este artigo, pela simples ação de compartilhar o seu conhecimentos gerail e a sua vasta experiencia.
    Este artigo me ajudou e muito a ampliar meu modo de pensar e vizualizar as coisas. Espero poder encontrar mais e mais oportunidades como essa.

    Obrigada

    • Samia, muito obrigado. Acompanhe e participe de comunidades como esta, aqui, no linkedin, no grupos yahoo, se exponha que oportunidades como essa vão te achar! Um grande abraço! Aproveite!

  6. Almeida Jose

    Gustavo, parabens por este artigo, ajudou-me muito.

Uma consequência da disseminação dos dispositivos móveis é que os funcionários agora realmente acessam dados corporativos de tudo quando é canto. Na praia, no boteco, em casa etc.

Isso já é manjado, só é novidade pra quem ainda não acordou.

E as empresas tentaram entrar na onda oferecendo Blackberrys, iPhones e iPad (e seus similares) para os funcionários. Só que as tecnologias similares – ao alcance de compra dos próprios funcionários – começaram a ficar muito baratas. E com isso vieram as ondas da Consumerization e Gamefication. A última tentando obter proveito desse contato mais íntimo com os devices móveis para fazer os usuários aprenderem através de games (sei lá, pense no Show do Milhão ou Quem quer ser um milionário com perguntas contextuais a um ERP, por exemplo). E a primeira, Consumerization, um olhar atônito sobre o usuário trazendo seu Mcbook de casa e tentando conectá-lo na rede corporativa da empresa.

Bom, a situação apertou (piorou) para o suporte técnico.

Do BYOD

Agora chegou o BYOD – Bring Your Own Device. Traduzindo, Traga Seu Próprio Device. Traga seu lanche, sua maçã e o seu dispositivo móvel de preferência pro serviço!

Ou seja, as empresas sacaram o seguinte: por que vou empurrar um Samsung Galaxy III se o sujeito manja tudo de iPhone e será muito mais eficiente nesse ambiente do que o obrigando a aprender outro modelo de smartphone?

Eu também não preciso dizer que isso se torna muuuito mais barato, em termos de investimento de hardware, para a empresa, hehe. Outra vantagem é que, em vez das empresas fazerem cotação para migrar do BlackBerry versão um para versão 10 (exemplo hipotético) depois de 4 anos, os usuários estão, por sua conta, fazendo isso todo ano e aproveitando as facilidades dos planos de pontuação das empresas de telefonia celular. Ou seja, estando sempre up-to-date com os releases, livrando-se da, muitas vezes, lenta burocracia das empresas.

Se quiser ler mais sobre o BYOD, visite:

en.wikipedia.org/wiki/Bring_your_own_device

PCWorld – Pros and Cons of Bringing Your Own Device to Work

Pra terem uma ideia de como isso é novo, ainda não existe o verbete em português na Wikipedia. Eu não achei, pelo menos.

 Opa, e as questões legais?

Aí o cachorro morde o próprio rabo. Num artigo muito interessante publicado no ITWeb, a jovem advogada Patrícia Peck Pinheiro aponta uma série de incômodos no Brasil relacionada a essa tendência de “Traga seu dispositivo para o serviço”:

De quem é a responsabilidade se o device contiver conteúdo ilícito?
O acesso 24×7 num dispositivo particular (do próprio funcionário) configura sobreaviso e hora extra, pela ótica das leis trabalhistas?
Quem é o responsável pela segurança do dispositivo?
Perdas ou extravios do dispositivo, quem responde, a empresa ou o dono?
E a coisa vai longe, bro. Leia o artigo original no blog dela dentro do ITWeb: Questões legais do BYOD – a regra tem que estar clara

E o ITIL?

Caramba, e agora?

Como organizar o CMDB (Configuration Management Database)? Como construir um banco de dados de tudo que configura um determinado serviço quando nem sabemos qual o dispositivo que o usuário comprou e utiliza? E se o “maluco” migrou para a recém-lançada versão do iPhone? Ou do Xoom (tablet da Motorola)? Ou sabe-se-lá o que estará na moda amanhã…

A biblioteca britânica recomenda cadastrar tudo para encontrarmos rapidamente os pontos de defeito de um serviço, por exemplo. Mas como o técnico atenderá um usuário que utiliza um browser que ele nunca ouviu falar na vida?

Eu sei que nós do suporte técnico poderíamos argumentar que:

O device do usuário não está cadastrado e nem homologado pelo suporte técnico e por isso sujeito a vírus;
Isso pode aumentar o custo de operação, por que não conhecemos o mesmo e vai gerar treinamento, atraso no atendimento etc.;
Uhhh, a lista é gigantesca para comentar…
Mais complicações “en aire“: e se o usuário pedir suporte para questões pessoais e não propriamente corporativas, como o suporte deve se comportar? O horror é saber que a maioria dos departamentos de suporte no Brasil não especificou ainda um catálogo de serviços que, por mais banal que fosse, ajudaria o técnico e usuário a saberem o que é ou não padrão ou ofertado como auxílio.

Ihhh, e se o usuário pedir demissão? Alguém limpará as informações e aplicativos armazenados no smartphone dele?

Na real, foi-se pro espaço aquele controle que desejávamos fazer sobre os itens de configuração componentes de um serviço (Alguém viu o filme “Dama de Ferro“? Não é à toa que o ITIL lá nasceu, hehe).

Nossa, existe um blá-blá-blá imenso rolando na internet sobre isso. E, como é de costume, ninguém sabe muito bem o que fazer, hahahaha.

Ambientes complexos

Ao ler esses temas, magneticamente sou conduzido ao livro Pensando diferente, para lidar com a complexidade, a incerteza e a ilusão.

A ideia central do Humberto Mariotti é que achamos que podemos controlar as coisas. Mas muitas (a maioria) não conseguimos.

Ele faz uma diferenciação didática entre sistemas complicados (um relógio é complicado, cheio de pecinhas, mas conseguimos ter alguma precisão) versus sistemas complexos (aqueles habitados por seres humanos onde dificilmente podemos projetar com certeza o futuro para daqui a uma semana).

O Humberto está numa outra fase das teorias além dos sistemas sistêmicos (Peter Senge e organizações que aprendem é um dos expoentes máximos desse conceito). É importante compreender que ele não recomenda o abandono da objetividade, metas e gestão dos processos. Só que é importante incluir nisso tudo os conceitos de erro, incerteza e ilusão.

Por que escrevo isso, ainda mais se o título era outro?

Por que é preciso aceitar a incerteza. Não vai dar para programar tudo. A incerteza vai permear o primeiro nível de atendimento que não saberá como atender um Firefox para Android ou situações parecidas.

E o gestor deve e precisa saber o que fazer (ou, ao menos, pensar sobre) as situações que apresentam novos paradigmas contestando o bê-a-bá aprendido no curso de ITIL. E agora, Manoel, o que fazer?

Smack

  1. Muito legal o artigo, Rob!

    A gente precisa bater um papo… já faz um tempo que não conversamos!

    Abraço!

    Ricardo Domingos

A Gerência de configuração  é um processo bastante popular dentro da biblioteca ITIL®. Porém , um dos mais difíceis de ser implementado,  um dos mais importantes e aquele onde temos maior dificuldade para “vender” dentro de uma organização, por ser bastante trabalhoso.

Na prática, vocês  conseguem realmente verbalizar  quais são as vantagens de uma gerência de configuração para uma organização e para os outros processos de suporte a serviços?  Abaixo cito alguns exemplos que podem auxiliá-los a expor essas vantagens para uma organização, principalmente aquelas onde alguns processos já estão implementados, mas que está sentindo  uma falta “tremenda” de uma boa gerência de configurações para se apoiar. São elas:

a) Gerencia de Incidentes: utilizará o BDGC (Banco de Dados de Gerencia de Configurações) para ter uma visão lógica da infraestrutura de TI e seus serviços, através dos itens de configuração e seus relacionamentos. Essa visão poderá fazer com que a gerencia de incidentes tenha maior agilidade e facilidade para solucionar incidentes. Por exemplo: maior rapidez na analise do impacto e alocação do time correto para atuação no incidente; maior rapidez na identificação dos itens de configuração impactados e que precisam ser agilmente substituídos ou corrigidos.

b) Gerencia de Mudanças: terá maior maior controle e agilidade no gerenciamento sobre as mudanças do ambiente, pois o uso do BDGC e a visão lógica da infraestrutura de TI e seus serviços ( fornecida através dos itens de configuração e seus relacionamentos), mostrará de maneira clara e controlada os componentes envolvidos na mudança e seu real impacto para o serviço. Por exemplo: terá maior agilidade na aprovação de mudanças, pois haverá mais facilidade para analisar o impacto no serviço dos itens de configuração envolvidos na mudança; poderá fazer o uso de baselines de configuração , para retornar o ambiente ao status anterior a uma mudança executada e mal sucedida.

c) Gerencia de Problemas: poderá aumentar a eficiência da gerencia de problemas, ao facilitar a análise de tendências em Itens de configuração relacionados a incidentes e identificar a causa básica de um ou mais incidentes. Essa informação é utilizada para evitar novos incidentes e melhorar a qualidade dos serviços.

d) Gerência de Liberações: aumentará a efetividade da gerencia de liberações, pois fará auditorias e controles permanentes para evitarão que softwares ilegais ou não autorizados sejam registrados na BSD (biblioteca de software distribuido). Aumentará a eficiência das liberações pois utilizará baselines de configuração para salvar as informações dos ICs antes do release (atributos como versão ou  status, por exemplo). Essas informações poderão auxiliar caso a liberação seja mal sucedida e um backup tenha que ser retornado.

Várias outras vantagens poderiam ser citadas, inclusive nos processos de entrega de serviços, mas este post certamente não terminaria hoje.

Conhecer as vantagens de um processo para o negócio de sua organização é o primeiro passo para tomar a decisão de implementá-lo , para conseguir aprovação dos “patrocinadores do projeto” e  a aderência de todos que estarão envolvidos no mesmo. Ou seja, saber as vantagens não é garantia de que o sucesso seja atingido, mas é primordial para buscá-lo. Espero ter ajudado vocês nesta busca.

Disponibilizamos uma planilha modelo de CMDB/BDGC.  Para fazer o download, clique aqui. Bom divertimento! :D

    • Renê Chiari

      Olá Adriano. A área de downloads foi desativada temporariamente para reestruturação. Por favor envie um e-mail para ‘contato A itsmnapratica com br’ que enviaremos o documento para você, ok?

      Abraços e obrigado por nos acompanhar!

  1. Joao Cahu

    Olá Renê, Estou tentando baixar a planilha de modelo de CMDB/BDGC

  2. fernanda

    Renê,tem como disponibilizar essa planilha novamente?

  3. Allan Aguiar Machado

    Tem como postar novamente a planilha, por favor? Está exibindo a mensagem 404 not found. ;(

    Muitoooo obrigado!

Definir uma CMDB não é uma tarefa facil!

Mais uma vez a definição de um tema está diretamente ligado ao negócio, só que no caso da CMDB, está também ligado com a fase da implantação ITIL®.

A implantação das disciplinas ITIL® muitas vezes iniciam em algumas áreas da empresa e é nesse momento que você adquiri experiência para seguir com a implantação nas demais áreas.

Acontece que as lições aprendidas podem mostrar que o início das atividades de modelagem da CMDB foram além do necessário.

O grande “equívoco” da maioria é definir informações que não serão utilizadas no futuro.

Na minha primeira implantação ITIL® eu queria considerar tanta informação, que destinei esforço desnecessário para informações que até hoje não são usadas.

Depois de entender isso, percebi que um bom processo de atualização evita essa situação, diminuindo inclusive o tempo de desenho da CMDB.

Um bom processo de atualização é aquele capaz de atualizar informações de forma rápida e consequentemente disponibilizar para análise futura. Dessa forma, a operação pode incluir informações facilmente na CMDB, sem depender da equipe de implantação e incluindo informações realmente necessárias.

Mais do que definir campos ou componentes de uma CMDB, devemos definir um processo de atualização eficiente.

Hoje existem ferramentas que trazem a maioria das informações que necessitamos em uma operação de TI. Falo de ferramentas de “discovery”.

Com exceção de informações como “Tag Number” ou “número de ativo”, entre outras, a grande maioria das informações são listadas automaticamente por essas ferramentas e atualizadas a cada alteração realizada em uma mudança (Gerência de Mudança).

A evolução dessas ferramentas são tão grandes que é possível integrá-las com as ferramentas de registro de chamado para ajudar as equipes de atendimento na associação de um CI à um chamado e a um usuário.

Essas integrações são complexas para desenvolver, mas garanto com conhecimento de causa, depois de prontas funcionam perfeitamente bem e ajudam em muito no dia a dia das atividades. Também geram informações online sobre como estão os CIs da empresa.

  1. Marco

    Outro excelente post… Parabéns!
    Definir e manter CMDBs atualizadas com certeza não é uma tarefa simples, principalmente em grandes estruturas. Porém manter uma CMDB atualizada é de vital importância para que o suporte possa ser prestado com eficiência e confiabilidade, por isso o tema deve ser tratado com todo o cuidado possível.

    Aproveitando, vc poderia indicar alguma ferramenta das que vc comenta no post, preferencialmente alguma que integre com alguma outra ferramente de registro de chamados?

  2. Nelson Granado Merino

    Marco, mais uma vez obrigado.

    Ferramenta de discovery de desktop e servidor:
    - Automatos
    - HP open view
    - Aranda
    - Microsoft SMS
    - Tivoli

    Essas são as mais conhecidas, com destaque para HP, IBM e Automatos, que possuem integração. No caso de HP e IBM realizam integração com sus próprios softwares de gestão de chamados. Automatos possuí uma interface genérica, onde participei da especificação. Aranda possuí um módulo de chamados, é mais que uma integração.

    Para discovery de LAN/WAN:
    - Netcool
    - HP open view
    - Infovista

    Existem outros, mas não conheço sua abrangência. Os dois primeiros são famosos e funcionam uma beleza, desde de que bem implantados. O Infovista torna-se mais limitado, mas existem empresas que prestam serviço com ele e você não precisa comprar licenças.

    Lembrando que a mais ideal é aquela que atenda os requisitos técnicos e financeiros, não necessáriamente nessa mesma ordem.

    Espero ter ajudado.

    Abraços

  3. Anônimo

    Senhores estamos utilizando o TZo Cycle ou Trauma Zero integrado com nosso sistema de chamados juntamente com o banco de erros, cada estação, servidor, impressoras, switch cada item é licenças o problema esta sendo em relação as sevidores e seus sistemas operacionais onde o agente tem que ser ajustado para monitoramente completo do parque.