Olá pessoal,

As ultimas semanas tem sido bastante intensas por conta da COMMUNIT, mas sobrando tempo sempre tento trazer novidades do mundo ITSM.

Já venho falando das mudanças que estão para surgir na ITIL. Recentemente, a Axelos (empresa formada pela Capita e a Cabinet Office) – que é a nova ‘dona’ do ITIL – disponibilizou o roadmap para o desenvolvimento do ITIL para 2014.

Confesso que não li as entrelinhas, mas ao que parece vem bastante novidade por ai, como um novo método de auto-avaliação de maturidade (até o momento o único que existe é o da antiga V2), criação de comunidades de prática e fóruns (será que agora vai?). Estou na torcida.

Para ver o roadmap completo, acesso link abaixo:

http://www.best-management-practice.com/gempdf/ITIL_Roadmap.PDF

 

**Aproveitando o post, em breve o ITSM na Prática vai mudar de cara (sim, de novo), e voltar a ser o que nunca devia ter deixado de ser: uma fonte de informações sobre ITSM, da comunidade, para a comunidade.

O novo layout vai favorecer as discussões produtivas e a contribuição de todos que tiverem algo a dizer (menos propaganda, of course).

 

Abraços!

 

 

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Atualmente, o ITIL é utilizado como referência para empresas desenvolverem estratégias de serviços envolvendo o planejamento e a gestão da demanda, gestão da qualidade, acompanhamento dos resultados financeiros para os serviços e a divulgação destas informações  em seus catálogos de serviços. Verifica-se também que adoção destas práticas abrange também o planejamento do serviço que considera aspectos importantes como o dimensionamento da capacidade, segurança, níveis de serviço visando assegurar a continuidade e sustentabilidade do processo.  Após realização do planejamento inicia-se a fase de implantação do processo para o ambiente de produção, incluindo os processos de ativos/configurações de serviços, mudanças, release, testes e avaliação. Quando um determinado serviço está pronto e devidamente testado e aprovado, é realizada uma passagem dos levantamentos realizados para o ambiente de  produção.  Os processos e funções como central de serviço, incidentes, requisições de mudança, eventos e acesso são utilizados durante este processo. Finalmente é apresentada uma referência para a melhoria contínua, considerando algumas práticas recomendadas por Deming o ciclo PDCA.

Tudo estaria correto, e funcionaria perfeitamente, se não fosse um detalhe: Como o ITIL é uma referência, de que formata garantir a efetividade, implantação e sua sustentação ao longo do tempo? A abordagem apresentada no ITIL não garante que os processos sejam efetivamente implementados em seus requisitos mínimos. O ITIL é descritivo, onde descrevemos as melhores ações a serem tomadas. Deveria existir algo que servisse como um guia, para determinações do tipo “deve existir um plano de capacidade!” que pudesse ser avaliada quanto à sua eficácia e eficiência. Neste aspecto, a ISO 20000 atua complementando o ITIL, o Cobit e seus processos de Delivery e Support, atua de forma parecida, porém seu foco é “o que fazer” sob a visão da Governança de TI e não em Gestão da Qualidade de Serviços de TI. Como o processo necessita ser implementado de forma organizada existe a ISO 20000 que é um padrão internacional de qualidade, projetado para gerenciamento de serviços de TI. Este framework certifica que a empresa utiliza as melhores praticas recomendadas pela ITIL. No Brasil temos poucas empresas certificadas até o momento, já no exterior está referência já é utilizada em maior escala, servindo como pré-requisitos para participação licitações de empresas como a NASA e o Governo Americano.

Pode-se observar que hoje o foco está em ‘fazer acontecer’, sem o devido cuidado com o melhor método ou com uma análise adequada. Quando um gerente de TI afirmar que já possui processos ITIL implantados porem não consegue garantir que este processo está seguindo os requisitos mínimos de qualidade. A ISO 20000 deve ser utilizada como um complemento do ITIL, pois atesta que as melhores práticas em gestão de serviços de TI estão efetivamente implantadas. A ISO 20000 garante também que os processos mínimos estão sendo aplicados e seguidos. O fato de ser auditado por uma entidade externa de forma contínua e periódica, bem como auditoria interna, garante que os processos e a qualidade de serviços de TI estão sendo seguidos.

Outro aspecto importante é que a ISO 20000 garante alguns complementos fundamentais para o ITIL, como, por exemplo, a responsabilidade e o comprometimento  da alta direção sobre o sistema de qualidade de serviços de TI, competência, treinamentos e requisitos de documentação para a devida  execução dos processos. Tudo isso é auditado quanto à sua eficácia. Outro aspecto fundamental é a inclusão dos processos do ciclo PDCA, incluindo auditoria, registros, evidências de não conformidades e oportunidades de melhorias com suas ações preventivas e corretivas. Processos importantes de relacionamento com o cliente (incluindo gestão de reclamações) e de gestão de fornecedores são auditados e escalados. Exige-se também um processo de melhoria de serviços com atividades bem definidas, incluindo determinações claras de entradas e saídas dos processos.

Devido a importância do ITIL em sincronia com o ISO 20000 recomenda-se que as empresas e provedores de TI juntamente com seus gestores considerem esta implantação conjunta. Sendo este processo voltado primeiramente para a obtenção de melhores níveis de qualidade na prestação de seus serviços.   Com base nesta argumentação, acredita-se que os benefícios de implantar a ISO20000 em conjunto com o ITIL serão superiores quando comparados a implantação do ITIL de forma isolada para a Gestão da Qualidade em Serviços de TI. Lembrando que o Cliente é quem sai ganhando com esta união.

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Na parte 1 desta série de artigos, vimos que o que está fazendo a diferença, hoje, não é acertar o foco do cliente, ou atirar com o foco no cliente… Procurei provocar a reflexão do leitor, na compreensão de que tudo isto está mais para obrigação do que para proposta de valor.

Nesta segunda parte, exploro um pouco mais o assunto, agora sob o viés da sustentabilidade empresarial.

De 15 ou 10 anos para cá, uma nova postura passou a ser exigida dos líderes empresariais. Sejam eles os guardiões do dinheiro da empresa (Financeiro), sejam eles os guardiões dos dados, novos guardiões da informação (Tecnologia), das pessoas (Recursos Humanos), da entrega de serviços ou produtos (produção/operação/serviços), do modelo comercial (vendas), da imagem e da marca (marketing), ou de qualquer outro pilar do negócio.

A relação, direta, entre o valor de um negócio e o valor da empresa, para a sociedade, ficou ainda mais evidente. Quanto maior o valor de um negócio, mais investimento pode ser feito e valor maior ainda pode ser oferecido. Empresas de sucesso estão focando no seu valor e não nas suas entregas.

Existem inúmeros casos de empresas que aumentaram a capacidade de entrega de valor, para a sociedade, através de seus clientes; para seus investidores, através de seus clientes; para organizações parceiras, através de seus clientes; para outras instituições ou pessoas; através de seus clientes. O exito só existiu porque todas as áreas de seu negócio cumpriram ou excederam as expectativas sobre as suas responsabilidades. Foram além do básico.

Se “exceder expectativas” é o mesmo que  ”pensar fora da caixa” ou “ir além do óbvio”, o exito tem sido alcançado com maior facilidade quando as lideranças projetam e trabalham resultados, voltando ações para todos os interessados no negócio.  Na síntese, precisa existir congruência entre os interessados no negócio e os interesses do negócio.

Do início do milênio para cá, todas as funções empresariais, sem exceção, aumentaram a sua importância na cadeia de valor empresarial. Aqui, importância é diretamente proporcional ao valor. Algumas funções já ocuparam os espaços necessários e destinados a elas, outras ainda não. Alguns profissionais aproveitaram o despertar de necessidades e alavancaram iniciativas que aumentam o valor das empresas para que trabalham. Outros, não foram tão bem sucedidos.

Se antes, os valores (essência) de uma empresa podiam ser simplificados à sua capacidade de gerar lucro;  na nova era, descobriu-se que para aumentar a capacidade de entrega de valor, é necessário, também, aprender a preserva-lo. Não aumenta valor, por exemplo, a empresa que cresce em receita, mas deteriora os seus meios de produção, ou suga a capacidade de consumo de seus clientes.

A bola de cristal quebrou e, o que era matematicamente óbvio, para os “futuristas”, se tornou concreto, para pragmáticos. Isso só foi possível quando empresas e governos sofreram as consequências de decisões e políticas desastrosas de negócio.

Depois das últimas crises, e vivendo o cenário atual, conturbado, da economia mundial, os apelidados C*Os, os líderes do negócio, foram forçados a revisar valores pessoais, empresariais e redimensionar a distribuição do seu tempo e responsabilidades de acordo com novas prioridades.

Hoje, as funções de liderança nas empresas brasileiras (e do mundo) ganharam novos desenhos. A sociedade está mais atenta às atividades desenvolvidas por estas lideranças. Capacidades e valores antes ignorados, estão sendo, aos poucos, recuperados. Esta recuperação está acontecendo por necessidade, não por boa vontade.

Um líder completo sabe controlar com equilíbrio, operar com eficiência, decidir ou alterar estratégias com velocidade e catalizar ações para que a estratégia gere resultados sustentáveis. Decisões sustentáveis criam valor presente sem destruir valor futuro.

Líderes que não conseguem equilibrar adequadamente a distribuição de seu tempo (e de sua equipe), sua própria capacitação (e de sua equipe), por todas estas responsabilidades, tornam-se pouco relevantes para para os interessados em negócio. A visão de interessados no negócio é bem mais abrangente do que percepção limitada, de que quem manda nos negócios são apenas os seus investidores.

As últimas crises equilibraram a relação de poder existente entre acionistas e outras partes interessadas. Os novos líderes já perceberam isso.

Matematicamente, a empregabilidade de cada profissional é proporcional ao valor que ele oferece a negócios para os quais deseja trabalhar. Valores econômicos e não econômico.

Já falei, aqui, sobre a estratégia de negócios da Amazon, que priorizou o retorno de valor ao retorno sobre o investimento. No consolidado, a valorização profissional dos novos líderes, e de suas equipes, é proporcional à produtividade e longevidade do retorno de seus projetos.

No curto prazo, a produtividade garante boa renda para as empresas e seus profissionais. No longo prazo, as empresas sustentam o seu valor através da capacidade de suas lideranças gerarem valor para sociedade e clientes.

Não é mais o poder e enriquecimento pessoal que mandarão nas decisões tomadas dentro das empresas. Estes valores estão em baixa. Longe do romantismo ou discurso melado dos “bicho grilos”, “ecochatos”, “socialmente responsáveis” ou qualquer outro rótulo, pejorativo ou não, o parágrafo acima é a definição mais prática do significado de sustentabilidade, para o mundo dos negócios.

E TI nesta história?

Deve adotar Governança? Gerenciamento de Serviços? Projetos? Green-IT? Atender Sarbanes Oxley, ISOs… e outras regulamentações? Não, não é bem isso…

Sendo prático e fugindo dos rótulos: TI precisa mesmo é desenvolver e exercer sua liderança nos negócios. Deve voltar suas ações para a entrega de valor, não só para produtos e serviços. Deve garantir a produtividade de outras lideranças e colaborar para que todos entreguem e preservem valor de clientes e sociedade.

Continuo na parte 3….

Um grande abraço
Gustavo Lens Minarelli

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  1. Anderson Marcelino Pereira

    Prezado amigo Guga, sempre acompanho seus artigos e acrescenta muito em meu aprendizado e conhecimento.
    Me leva a novos pontos de vista e a novas dúvidas sobre o assunto em nosso país.
    No caso eu sempre bato na tecla da educação e desenvolvimento pessoal no Brasil aonde esta largado por parte do estado, e isso acontece em algumas empresa com maior efetividade.
    Quando você fala de agregar valor me vem a cabeça o que cria valor, que seria captura de benefícios, mitigação de riscos e otimização dos recursos.
    No seu artigo eu vejo de forma clara que tenta de uma maneira simples mostrar os benefícios da Governança de TI e do alinhamento estratégico.
    Aonde a Governança de TI precisa da confiança da alta administração e no alinhamento estratégico a agregação de valor aos produtos e serviços da empresa.

    Não sei se tem muito haver o meu ponto de vista mas ficarei grato com seu feedback sobre meu comentário.

    Abraços e sucesso em seus artigos
    Anderson Marcelino Pereira
    https://www.facebook.com/anderson.m.pereira
    http://br.linkedin.com/in/andersonpereira
    Cel. 55 (11) 9 8317-5537

  2. Anderson, meu amigo. Obrigado pelo retorno. Mais ou menos isso. Governança de TI não precisa da confiança da alta administração, ela é da alta administração. Alinhamento estratégico não é mais suficiente, o correto é que exista uma estratégia corporativa de negócio que aproveite tendência de tecnologia e mercado. Outra coisa, sobre a educação e desenvolvimento de pessoas no país, isso nunca foi de incumbência exclusiva do Estado e na minha opinião, falta de mão de obra capacitada é uma das maiores falácias do século atual. A quantidade de líderes e pessoas bem capacitadas que conheço e estão fora das empresas, no Brasil, é imensa. E Não se aprende a gerenciar no banco de escolas. Empresas precisam ter interesse em investir no Brasil e a política brasileira inibe por diversos motivos, este investimentos. O mercado Brasileiro é exatamente aquele que se propõe a ser. Se a política brasileira privilegia produção e não incentiva criação, o resultado não poderia ser diferente. Isso tem a ver diretamente com a minha frase: “Na síntese, precisa existir congruência entre os interessados no negócio e os interesses do negócio”. Esta congruência está existindo. Isso é ITSM na Prática…

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As últimas décadas do mundo de negócios têm tido como uma das suas principais características a transformação das funções empresariais. Estas transformações não estão restritas a apenas uma ou outra área da organização. Tão pouco, importa, se a participação destas áreas no negócio é facilmente relacionada aos produtos ou serviços oferecidos aos seus clientes (aquele papo sem sentido de “área meio” e “área fim”).

O mundo mudou e não é mais suficiente restringir o foco da atuação das lideranças da empresa, só aos seus clientes. As expressões táticas “Foco no cliente” e “Foco do cliente”, por mais que façam sentido no conjunto da estratégia, mostraram suas limitações quando traduzidas e incorporadas, isoladamente, nas estratégias de negócio.

Óbvio! É claro que focar no cliente ou usar o foco do cliente não é, por si só, suficiente para o desenvolvimento de um negócio. Ouso escrever que: FOCO “NO”, ou “DO” CLIENTE, qualquer que seja a preposição utilizada, não oferece riqueza, nem para o negócio, nem para o cliente do negócio, nem para qualquer outro interessado no negócio. Para atingir o verdadeiro sucesso, é necessário conhecer (ou construir) de forma holística, a proposta de valor do negócio. De olho no cliente e em todos os outros interessados.

Calma… estou só começando a explicar onde quero chegar… O “mundo de verdade”, os enterpérios da economia global, a alta competitividade em determinados momentos, ou a falta dela, em alguns outros… tudo isto está gerando desafios que trincam as estratégias de negócio no ponto de maior orgulho para muitas empresas. A qualidade das ofertas de serviço ou produtos e a satisfação de seus clientes.

Na verdade, o que está fazendo a diferença, neste mundo, não é acertar o foco do cliente, ou atirar com o foco no cliente… Tudo isso está mais para obrigação do que para proposta de valor.

Onde está a proposta de valor? Como a empresa conduz suas decisões quando precisa lidar com uma hierarquia de valores, tantas vezes, conflitantes? Como ela age quando seus valores são testados?

Na próxima semana ou na outra, ou na outra…. na parte 2 deste artigo, irei explorar um pouquinho mais esta ideia (Assim mesmo, sem acento, no novo português… o mundo mudou, lembra?). Procurarei, também, tornar mais claro ao leitor a relação que existe entre o tema deste artigo, a Governança e o Gerenciamento de Serviços de TI. Bem na prática!

Até lá, espero a sua participação nos comentários.
Abraços!

Gustavo Lens Minarelli

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  1. Marcus

    Parabéns pelo artigo. Boa noite meus ilustres amigos de TI. Preciso de ajuda sobre ITIL. Estou fazendo um trabalho da universidade cujo o tema sobre o tema especifico. Creio que muitos assim como eu inicialmente tiveram dificuldades para visualizar o itil na pratica. Talvez seja difícil de enxergar o itil em execução quando se faz alguma leitura ou um curso superficial. Na pratica é algo m,ais além. De momento estou tendo algumas dificuldades. Preciso propor melhorias para uma empresa fictícia.Não tem necessidade de implementar, mas é preciso identificar as possíveis falhas da empresa e assim propor uma condições no qual ela necessite do ITIL para melhoria continua. Alguém pode me ajudar? Estou perdido e não sei nem por onde começar essa parte ”pratica” do trabalho. Desde já agradeço!!

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Está começando Agosto.  Auge do Inverno Austral… Para a maioria das empresas brasileiras, já se foram mais de 3 meses do carnaval e 6 meses de seu ano fiscal.  Falta muito pouco para a primavera. Podemos criar tantas poesias com este cenário! Acho que é por isso, e por causa do nosso cenário tropical, inspirador, que muita poesia boa foi escrita em nossa terra.

OK! Metade do tempo disponível para que as empresas executem sua estratégia já se foi e deve ser possível identificar quais benefícios já foram obtidos e o que mais se espera realizar, até o final do ano. Isto quer dizer: Qual valor já foi adicionado para a empresa e qual realização de valor terá que ficar para o próximo ano. Se boa parte do valor já foi realizado, as lideranças das empresas mais competitivas têm, também, um tempo a mais para pensar no valor – além do planejado – que pode ser adicionado aos negócios da empresa no próximo ano.

Nos últimos 2 meses do ano e nos 2 primeiros meses que antecedem o Carnaval, no Brasil, é muito comum falarmos em assuntos como plano orçamentário (“budget plan”) e planos de negócio (“business plan”). Boa parte das vezes, intuitivo, este planejamento não é fácil. O Grande desafio é integrar e alinhar todos os interesses e necessidades de todas as áreas de negócio da empresa.

O Plano de Negócios envolve medidas que têm impacto direto sobre a atividade de todos os profissionais da empresa. Do técnico ao diretivo. Um plano bem feito define em detalhes o que vai ser feito no próximo ano. Adicionalmente, refina, revisa e aprofunda investimentos, projetos e melhorias necessárias para os próximos 3, 5, 10 anos de negócio da empresa. Mais ainda! Em um mundo onde fronteiras geográficas de negócios inexistem, um plano completo aborda o cenário local e as ambições globais da organização. Leva em consideração tendências de mercado, impulsionadores de oportunidades e inibidores de valor.

Vista como burocrática, por quem não entende do assunto, a tarefa de desenvolvimento de um plano de negócio é muito mais complexa do que parece. Para quem entende, e gosta, seu desenvolvimento é motivante e desafiador.

Está aí uma ótima ferramenta de motivação e alavancagem de desempenho das equipes, seja quais forem elas. Fazer com que as pessoas entendam um plano de negócios, gostem dele e se motivem através dele. Ao se dar a devida atenção ao processo fim-a-fim de construção do plano, e menos ao próprio plano, muito valor adicional pode ser obtido deste processo.

Para se chegar ao plano final, pesquisa e diálogo são ingredientes mandatórios. Um plano de negócios só pode ser considerado um sucesso depois que o que foi planejado nele realizar o valor necessário para a sustentação da estratégia da empresa. Para isso, é fundamental que todas as áreas da organização o percebam como viável e aderente ao que já é de responsabilidade delas, e ao que passará a ser cobrado de seus líderes.

Assumindo que, hoje, mais do que sempre, a futuro de cada profissional é construído, exclusivamente (aceitem, isso é real!) por ele mesmo, também é importante que cada um dos profissionais da empresa enxergue o seu futuro profissional, no futuro do negócio da empresa.

Para as empresas mais “saidinhas”, a importância é ainda maior. Estas empresas reconhecem no colaborador não só a pessoa que irá realizar valor para a empresa mas também a que irá criar valor. Com simplicidade, podemos afirmar que um plano de negócio bem sucedido é um plano que auxilia as equipes da empresa a realizar valor através das atividades previstas e criar valor através da inovação com o que não está previsto.

Por isso, estas empresas começam a moldar os planos para o próximo ano muito antes do ano terminar.

Um plano de negócios bem sucedido começa na construção de uma VISÃO otimista da sociedade em que a empresa atua e define uma MISSÃO a ser seguida por cada uma dos seus times de negócio. Desta forma, seus colaboradores são capacitados a gerar benefícios para seus clientes, promovendo a entrega de projetos completos e sofisticados.

Tendo já passado metade do tempo disponível para realizar o que deveria ser realizado, é hora de utilizar parte dos próximos meses para ouvir e criar!

Uma forma simples de fazer isso é através da promoção de encontros. Em forma de reuniões de trabalho, almoços formais, informais, cafezinho no corredor, na cafeteria da equina, com aniversários, confraternizações, fóruns temáticos (internos e externos), concursos (internos e externos) e muitos outros métodos (nem precisa ser criativo). É preciso promover o encontro entre as pessoas para que líderes possam exercitar sua habilidade, aumentar o apetite pelo novo e fundamentar o conhecimento que será, utilizado para renovar o plano dos próximos 1,2,3,5…10 anos…

A saída de todo este processo, se bem conduzido, poderá possibilitar sucesso e satisfação pessoal para todo mundo (e ao negócio). Um plano de negócios, um catálogo de serviços, outro plano de melhoria contínua, políticas, procedimentos, programas, plano de mudança, plano de comunicação, planos de crise… Nada disso será útil se o mais simples não for feito: Conversar!

Boa conversa para todos!

Um grande abraço.

Gustavo Lens Minarelli

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  1. André Bernardo

    Muito bom Gustavo. Realmente um bom alinhamento do plano estratégico.. ou do plano de negócio, com os planos operacionais e até mesmo a cultura da empresa sao cruciais para um bom desempenho.

  2. Lisandra Braga

    Prezado Amigo,
    Adorei o artigo, realmente inspirador e motivante.
    Abraços
    Lisandra (BH)

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Se você acompanha o ITSM na Prática, ja deve ter lido matéria anterior publicada aqui a respeito do processo de licenciamento sobre a propriedade intelectual do ITIL e Prince2, estabelecendo uma Joint Venture com a empresa de serviços britânica Capita.

Esta iniciativa levou a criação de uma nova empresa, chamada Axelos.

O site The ITSM Review publicou um artigo sobre esta nova empresa, cujo nome se assemelha muito ao da Axios (empresa que desenvolve softwares ITSM). Mas no mesmo artigo citam uma explicação menos especulatória sobre o nome. Segundo o artigo, Axelos decorre do filósofo grego-francês Kostas Axelos, que uniu o velho e novo atravé de jogos e “cultura de abertura”.

No mês passado, alguns dos mais notáveis profissionais de ITSM do mundo foram convocados para discutir sobre o futuro da ITIL. Após o workshop, a empresa compartilhou algumas ideias e pensamentos com a comunidade. Os detalhes podem ser lidos neste artigo (em inglês).

Por enquanto é isso. Continuamos antenados. :-)

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Compartilho com vocês o lançamento do e-book “ITIL® NA PRÁTICA – Gerenciamento Problemas de Infraestrutura e Serviços de TI” (versão Kindle).

O processo de Gerenciamento de Problemas pode ser considerado um dos pilares da disciplina de Gerenciamento de Serviços, uma vez que engloba todo o contexto e o “espírito” de melhoria contínua do Ciclo PDCA. Por outro lado, talvez seja um dos processos mais incompreendidos e, consequentemente, difícil de ser implementado nas organizações.

Neste livro, procuro descrever o processo de forma clara, descontraída e recheada de dicas e exemplos práticos e reais, provenientes de minhas ‘aventuras’profissionais’, e das riquíssimas discussões estimuladas no seu blog “ITSM na Prática” e também do grupo ITSM na Prática do LinkedIN. Ou seja, posso garantir que mais de 50% do conteúdo deste livro não está escrito em nenhuma literatura oficial.

São quase 100 páginas falando exclusivamente do assunto Gerenciamento de Problemas, com uma abordagem prática para o seu planejamento, implementação, operação e melhoria continua.

E pra quem adquirir o e-book durante o dia 12/07 (somente neste dia), o custo é ZERO!

 

 

Detalhes do produto   capa_ebook_problem

 

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  1. Cristiane Marcioto

    Parabéns Renê!
    Eu sempre disse que apostava minhas fichas em vc, que seu caminho seria longo…
    Sucesso à vc e ao livro!
    Ahhhh.. E vida longa ao ITSM na Prática!
    Abraço.

    • Renê Chiari

      Cris, muito obrigado! Espero que este livro seja uma boa referência para a comunidade. :-)

      Beijocas

  2. Alex Oliveira

    Renê,

    Aproveitei a promoção gratuita e baixei! Show de bola.

    Estou lendo aos poucos. Parabéns pela iniciativa e atitude.

  3. Renê Chiari

    Olá Alex,

    Obrigado pelo feedback! Abração :-)

  4. Sidney Rodrigues

    Olá Renê,
    O seu livro parece interessante e gostaria de comprá-lo, mas minha dúvida é se conseguiria ler o e-book em meu Tablet (Samsung Galaxy Tab) com Android.
    Abs

    • Renê Chiari

      Olá Sidney,

      Você pode baixar o aplicativo Kindle para Android na Google Play Store. Isso permite que você leia todos os e-books adquiridos na Amazon em seu Tablet. Segue o link:

      Abraços!

    • Sidney Rodrigues

      Valeu Renê! instalei o aplicativo e já adquiri o ebook.
      Estou ansioso para conhecer sua obra.
      Abs

  5. Sidney Rodrigues

    Ah, uma outra dúvida: você saberia dizer como o PMBoK se envolve neste tema?
    Abs

    • Renê Chiari

      Sidney,

      O PMBoK se envolve de algumas formas. Seguem alguns exemplos:

      1 – Muitas das técnicas de determinação de problemas descritas no e-book também são técnicas utilizadas no ambito da Gestão de Projetos
      2 – Geralmente a solução definitiva de um problema envolve um certo grau de complexidade (em outras palavras, projetos!). Neste sentido, o PMBoK pode ser utilizado como referência complementar.

      Espero ter esclarecido sua dúvida.

      Abraços!

    • Sidney Rodrigues

      Renê, você poderia me indicar alguma literatura com uma visão prática, como a sua, sobre o uso do PMBoK dentro desse contexto?
      Abs

    • Renê Chiari

      Olá Jader!

      O conteúdo deste livro está dividido em quatro capítulos, descritos a seguir:

      Capítulo 1 – Introdução
      Trata-se de um capitulo introdutório, onde será feita a contextualização lúdica do processo de Gerenciamento de Problemas e os seus principais termos. Além disso, também traz informações sobre as vantagens da adoção e também as consequências por não adota-lo.

      Capítulo 2 – Conceitos Básicos
      Neste capítulo, os conceitos fundamentais do Gerenciamento de Problemas são reforçados, para garantir um claro entendimento do conteúdo presente nos capítulos seguintes.
      Será trazida a tona as diferenças entre Incidentes e Problemas, o processo de Gerenciamento de Problemas e a atividade de Análise de Causa Raiz, Modelos de Problema e a Base de Dados de Erros Conhecidos (BEC).

      Capítulo 3 – Anatomia do Processo de Gerenciamento de Problemas
      Este capítulo reúne toda a teoria necessária para conhecer a fundo o processo de Gerenciamento de Problemas, tais como: propósito, escopo, atividades, principais papéis e responsabilidades, métricas e interfaces com outros processos de Gerenciamento de Serviços.
      Ao final deste capítulo, o leitor terá pleno conhecimento da estrutura do processo de Gerenciamento de Problemas, e será capaz de diferenciar seus objetivos e termos quanto a outros processos de gerenciamento de serviços, particularmente o Gerenciamento de Incidentes.

      Capítulo 4 – Técnicas de Determinação de Problemas
      Não basta saber o que fazer. Também é preciso saber como.
      Este capítulo aborda as diversas técnicas de determinação de problemas disponíveis e amplamente praticadas em diversos contextos de qualidade e melhoria contínua, das mais simples às mais complexas. Algumas incluem um roteiro passo a passo detalhado e um mapa de aplicabilidade das técnicas apresentadas para cenários conhecidos.

      Capítulo 5 – Implementação do processo de Gerenciamento de Problemas no mundo real
      No último capítulo, são apresentadas as principais questões que devem ser consideradas para a implementação do processo de Gerenciamento de Problemas de forma bem realista.
      São apresentadas também as formas mais convencionais de realização do processo no dia a dia, tanto as reativas quanto proativas.
      Alguns temas já conhecidos serão rediscutidos, enquanto outros, menos populares, serão introduzidos, para que o leitor possa ter uma visão completa e todo o embasamento necessário para implementar práticas de gerenciamento de serviços de forma mais assertiva.
      O conteúdo deste capítulo consolida tanto experiências pessoais quanto consensos gerais discutidos por profissionais especializados que lidam com o Gerenciamento de Problemas na prática. Alguns dos temas abordados raramente serão encontrados em outras literaturas.

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Enquanto a ITIL vem evoluindo do contexto de infraestrutura de TI para serviços de TI, o USMBOK faz o caminho contrário, partindo do negócio.

É sabido que os conceitos preconizados pelas boas práticas de gerenciamento de TI, particularmente a ITIL, poderiam ser aplicáveis em qualquer outro contexto de gerenciamento de serviços. E quando eu digo outro contexto, me refiro a serviços ‘não-TI’.

A proposta do USMBOK (Universal Service Management Body of Knowledge) é justamente essa. O autor, Ian Clayton, que por um acaso é co-fundador do itSMF-USA, descreve o USMBOK como:

“Um conjunto completo de reflexões e métodos do gerenciamento de serviços, universalmente aplicáveis a qualquer empresa de serviços, incluindo uma organização de TI que é gerenciada como um fornecedor de serviços. Com seus conceitos e métodos enraizados no gerenciamento de produtos, é universalmente aplicável em todos os setores de serviços e também pode atuar como um método de transformação para qualquer organização que queira mudar e operar como um prestador de serviços, especialmente em uma organização de TI.”
 

A base para o USMBOK e como ele aborda o gerenciamento de serviço está profundamente enraizada nos conceitos de gestão de produtos e da teoria de marketing de produto, respeitando e aproveitando o trabalho de gigantes do marketing, como Theodore Levitt, Richard Chase, Richard Normann, Mary Jo Bitner, e tantos outros.

Na verdade, a definição de gerenciamento de serviços e os elementos da estrutura de gerenciamento de serviço detalhados no USMBOK são elaborados a partir de reflexões sobre a gestão de negócios. O USMBOK foi desenvolvido usando o pensamento ‘de fora para dentro’, ou o pensamento centrado no cliente.

Já a nossa boa e velha ITIL é tradicionalmente focada em organizações de TI. Nas mais recentes atualizações amadureceu para um modelo de processo com foco no gerenciamento de ciclo de vida de um serviço, o que é um bom sinal.

Minha opinião é que, em algum momento, USMBOK e ITIL poderão ser referências complementares. Uma partindo dos padrões da indústria e permeando o mundo de TI, e a outra nativa do mundo de TI e permeando horizontes mais amplos. E como um bom curioso, já estou com o meu exemplar.

Para saber mais sobre o USMBOK, visite www.usmbok.com

Abraços!

 

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  1. kurdian

    Concordo plenamente que as práticas propostas pelo ITIL possam e devam ser aplicadas ao negócio.

    Um bom embrião para isso é o escritório de processos.

    Nos processos de negócio também ocorrem incidentes, mudanças, liberação, problemas, etc.

    Exemplos:
    O processo pode ter com sua qualidade reduzida em função de estar desenhado de uma forma e sua execução ser de outra. Isso impacta, pois gera confusões. Outra situação mais simples é a de um defeito de um processo se manifestar, um gargalo indevido por exemplo.

    Esse Incidente, para ser contornado ou resolvido, precisa de uma Mudança. Com a mudança o processo é redesenhado e sua documentação alinhada e o IC (a documentação nesse caso) é atualizada no CMDB.
    Em alguns casos talvez seja necessário investigar a causa raiz e vemos um caso de Problema aparecendo.
    Depois, precisa ser posto em prática, aí entra a Liberação.

    Abraços a todos.

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O Cabinet Office finalizou seu novo processo de licenciamento sobre a propriedade intelectual do ITIL e Prince2, estabelecendo uma Joint Venture com a empresa de serviços britânica Capita. A Capita é uma empresa de serviços profissionais de TI, aos moldes de uma CSC e Capgemini, a qual terá a participação de 51% sobre esta nova iniciativa, sendo os demais 49% do Governo Britânico.

Esta iniciativa levará a criação de uma nova empresa, sendo o início das operações a partir de 01/Janeiro/2014.

Na prática muda o mercado de acreditações e treinamentos (sai a APMG) e futuramente outros formatos de serviços serão estendidos.

A notícia pode ser lida na íntegra (em inglês) neste link.

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  1. Cláudio Rodrigues

    Não espero por muitas mudanças. Por que se acontecer vou tirar novamente a certificação.

  2. Ronaldo Assis

    Como fica o processo de certificação para quem esta iniciando os treinamentos agora vai mudar alguma coisa?

    E muito engraçado a ISACA acabou de credenciar a APMG para aplicar as provas de Cobit 5.

    • Renê Chiari

      Ronaldo,

      Acho pouco provável qualquer alteração no processo de certificação. Mas tenho uma leve impressão que a abordagem para os treinamentos deve mudar. E vejo isso com muito bons olhos. Por enquanto é tudo “achismo”. Vamos aguardar as próximas novidades.

      Abraços e obrigado por nos acompanhar!

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Enfim, entramos no meu grupo de processos de Gestão de Projetos preferido. Planejamento!!

Quando você faz uma viagem de férias para um determinado lugar pela primeira vez, você tem uma determinada dinâmica e uma forma de aproveitar o lugar, que talvez não seja a mais otimizada.

Na segunda vez que você volta para o mesmo lugar, você aproveita muito mais, já conhece os “macetes” e a melhor forma de explorar a região.

Esse é o milagre que o planejamento faz por nós. Quando você planeja bem uma ação antes de executá-la, é como se você já tivesse realizado a tarefa uma vez (durante o planejamento), então, na segunda vez (execução) ela sairá mais bem feita.

No PMBoK, este é o grupo mais pesado, o que faz todo sentido, pois a maior responsabilidade do gerente de projetos é garantir que tudo acontece como planejado, sendo assim, ele precisa ter tudo planejado.

Em projetos não podemos nos dar ao luxo do teste x acerto. A não ser que isso esteja no planejamento, com os riscos mapeados, custos, critérios de qualidade, etc.

Todas as áreas de conhecimento em projetos deverão ter um planejamento acurado.

Não consigo em um post entrar tão a fundo quanto gostaria para falar de planejamento, então serei sucinto e focado nos principais fatores de sucesso.

 Vamos ao planejamento!

 

1.       Escopo

a.       Aqui você irá detalhar e documentar o que será entregue pelo projeto. O escopo deve ser muito bem delimitado, com fronteiras claras entre o que é e o que não é escopo do projeto.

b.      Um projeto de sucesso é o projeto que entrega tudo que foi solicitado e nada além do que foi solicitado. Por isso a importância tão grande deste tópico.

c.       Projetos com uma delimitação de escopo pobre acabam virando os famosos “projetos sem fim”.

 

2.       Tempo

a.       Outro item de extrema importância nos projetos é a delimitação de tempo do projeto.

b.      Durante este processo você irá determinar quais atividades deverão ser realizadas, em qual sequência, por quais recursos, com qual duração e determinará o cronograma do projeto.

c.       Um projeto de sucesso deve entregar o que foi determinado no escopo, dentro do prazo previsto.

 

3.       Custo

a.       A estimativa de custo e o orçamento do projeto são entregas deste processo.

b.      Você deverá considerar o custo para realização das atividades previstas para cumprir o escopo, além de uma margem de contingencia que deve ser atrelada a algum risco identificado no planejamento.

 

4.       Comunicação

a.       90% do trabalho do gerente de projetos é comunicação, então este item também deve estar muito bem planejado.

b.      Você deve considerar aqui, principalmente, as expectativas das partes interessadas em receber informação e efetuar um plano para cumprir com as mesmas.

c.       O que deve ser reportado durante o andamento do projeto? Para quem? Com qual periodicidade? Em que formato?

 

5.       Qualidade

a.       Como você irá garantir que as entregas estabelecidas no escopo do projeto serão entregues com a qualidade adequada, no prazo e custo estabelecido?

b.      Aqui precisamos estabelecer alguns indicadores de qualidade para acompanhar durante o andamento do projeto se o mesmo está gerando os resultados esperados.

 

6.       Recursos Humanos

a.       Projetos são feitos por pessoas e se as mesmas não estiverem engajadas com o trabalho o resultado será medíocre.

b.      Neste processo você irá planejar como lidar com as questões de RH do projeto.

c.       Como será o relacionamento hierárquico entre o grupo? Como manter o pessoal motivado? Como acelerar a sinergia da equipe?

 

7.       Aquisições

a.       Muitas vezes aquisições devem ser realizadas no projeto.

b.      Neste processo você determinará a forma de contrato, critérios de SLA, como será realizado o processo de compras, além de delimitar o que será comprado e o que será “feito em casa”.

 

8.       Riscos

a.       Outro processo de extrema importância, que muitas vezes não recebe a devida atenção de muitos gerentes de projeto.

b.      Neste processo você fará o exercício de prever tudo que pode dar errado no projeto, classificar estes riscos de acordo com o impacto do mesmo, a probabilidade dele acontecer e estabelecer um plano de ação para os riscos classificados com maior impacto x probabilidade.

c.       Um bom planejamento de risco é ferramenta fundamental para garantir o cumprimento do escopo, prazo, custo e qualidade do projeto.

 

Lembre-se, seja o projeto viagem, projeto casamento, projeto casa nova, ou projeto de implantação do sistema de reatores nucleares, quanto melhor for o seu planejamento, maiores a chance de garantir o sorriso nos rostos de todos os envolvidos.

 

Abraços e até a próxima!

 

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